格力荣誉

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格力品牌故事

发布日期:2018-09-07 14:37

  1968年5月2日,何享健等23位北滘镇居民以“生产自救”的名义每人集资50元,组建了“北滘街办塑料生产组”,隶属顺德县北滘街道办,何享健任组长,开始了最初艰难创业期。

  
  当时生产场地约20平方米,由组员们用竹木沥青纸手工搭建而成,主要通过生产组组员靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废旧塑料,生产塑料瓶盖、玻璃瓶和皮球等产品,条件非常艰苦。
  
  最困难的是,生产设备非常落后,以致在压塑瓶盖时,必须两人合力才能将机器手柄压下去,由于手柄反作用力很大,常常弹得工人脸上伤痕累累,甚至连牙齿都会被打掉 。
  
  如果用今天的眼光去看当年的创业举动,你会觉得不可思议。这些人冒着“打落牙齿”的危险生产出来的并非市场前景广阔的畅销产品,而是毫不起眼的小瓶盖。以至于后来当人们参观格力集团历史馆看到整齐摆放的几个类似于矿泉水瓶的塑料瓶盖时,总会不由得产生疑惑:“怎么连几个瓶盖都像宝贝一样收藏起来呢?”
  
  这些称不上高科技更谈不上市场前景广阔、出奇出新的塑料小瓶盖就是格力最早的产品了,当时在顺德的小作坊中随处可见。许多人在研究企业战略时喜欢提蓝海战略或创新意识之类的新名词,强调领先战略。然而在何享健创业的那个年代,人们脑海里只有两个字,它曾被余华用作小说名字:活着。
  
  1975年,“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”,开始生产五金制品、汽车配件、汽车发电机等。

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  1980 年,中国的商品经济已经开始复苏,消失多年的集贸市场又热闹起来,乡镇企业的先行者们开始在各自领域争当“第一个吃螃蟹的人”。这一年,何享健在叮当作响的工厂里做出了影响他一辈子的决定。
  
  做汽车生意的想法被政府领导否定后,何享健开始寻找新的出路。至于为何选择以风扇作为突破口,何享健后来回忆说:“主要原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外,改革开放后,外商来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。”
  
  事实上,当时的顺德及其周边地区已有不少风扇企业颇具规模了,比如顺德的裕华风扇厂、桂洲第一风扇厂、广州的远东风扇厂等。虽然市场前景很美好,但是别人早就进入,并做得很大很成熟,何享健一无经验二无技术,拿什么跟别人竞争?
  
  和当时大多数乡镇企业起步的路径一样,何享健选择了为国有企业做代工,做配件加工。
  
  在当时的环境下,许多民营企业就是在接国有企业不愿意做、不赚钱的业务中活下来的。
  
  何享健跑到广州,找到当时在广东鼎鼎有名的广州第二电器厂(即远东风扇厂),提出由对方提供配件、自己负责加工的合作请求,并将“顺德县北滘公社汽车配件厂”更名为“顺德县北滘公社电器厂”。当时该厂生产的是畅销全国的“钻石”牌风扇,何享健从一开始就接触到名牌产品的生产过程,其压力可谓不小。
  
  经过了初期的适应阶段后,何享健和工人们发现其实生产风扇并没有想象中的那么难。他觉得:“与其为他人做加工、装配,不如在外面买些配件加上现有的零件自己生产整台风扇产品。”随后,在何享健的指示下,工厂买了100 套零件回来,开始组装生产金属风扇。
  
  1980 年11 月,顺德县北滘公社电器厂生产的第一台40 厘米台扇问世,何享健为其取名为“明珠”牌。当时已近冬天,工人们吹着亲手生产出来的电扇送来的凉风,丝毫没有感到一丝寒意,他们热血沸腾,激动得眼含泪花。
  
  虽然风扇生产出来了,但是何享健的好心情并未持续太久。因为企业规模小,技术人才短缺,风扇质量不高,问题不断,推销起来难免底气不足。他回忆说:“当时我们技术水平有限,像生产设备、工艺水平也有限,所以心里也是不踏实,把产品卖给人家,很紧张,精神压力很大。”
  
  解铃还须系铃人。要解决技术问题,还得请技术高手来帮忙。此时,何享健想起了广州第二电器厂的技术人员,于是请他在晚上或者星期天从广州到顺德北滘镇为自己解决技术问题。何享健说:“我们这个地方完全是搞农业的,哪有技术人员?技术人员只有在广州国有企业里。找一些朋友,请师傅来帮忙。晚上、星期天偷偷摸摸的干。”
  
  这些人在当时被称为“星期六工程师”,这种做法在广东很流行,被称为“炒更”。据统计,当时全国800 万技术人员中有1/3 无所事事,许多人都利用兼职赚点外快。
  
  在这种“偷偷干”的日子里,何享健的技术难题得以化解,风扇质量日趋稳定,销售状况也节节攀升。

格力空调

  格力非常清楚需求的边界和能力的边界,决不谋求边界外的任何东西,不去做超出能力外的任何事情。智慧始于对边界的意识。
  
  格力“低调”,实际就是绝不做边界外的事,不谋求与商业无关的利益和优势。在商业的“方言”不通行的地方听不到格力的声音。对超出格力企业能力之外的行业,格力不染指,哪怕那些行业看起来遍地黄金。
  
  当同行企业上马手机业务的时候,格力对这个利益诱人的业务最终说“不”,一是格力不掌握产业链中生产核心部件的能力,二是格力在这个领域中没有技术和管理人才。格力内外都有人对格力在手机上无所作为感到困惑,直到国产手机企业在短暂的辉煌之后全线溃退,全行业亏损,数家厂商倒闭,人们才感到格力的初衷。
  
  事实上,格力的扩张自始至终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。扩张最终会受到限制,除了资源限制,根本的限制来自于内部,即企业核心技术能力和管理能力的限制。企业在扩张的时候一方面要留意自己的扩张不要超出能力的边界,另一方面要尽可能以实实在在的努力,让能力的边界向外推进。
  
  2004 年前后,在家电企业沉浸于集体狂欢的浮躁和喧嚣时,格力一口气拿下重庆通用、广州华凌、合肥荣事达等家电企业,还通过收购云南客车企业、湖南三湘客车进军汽车领域,并豪气冲天地布局电力、高速公路、锅炉等十多个行业,在急功近利的内心驱动下盲目扩张是中国企业家的通病,格力也不例外。不过,格力很快冷静下来,并规定一年不准谈新项目,“宁愿走慢一两步,不能走错半步。”

 

 

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